Keskustelevaa & valmentavaa johtamista: koulutus Puuilon päälliköille

”Olen kuuntelevaisempi, tehokkaampi ja osaan delegoida asioita eteenpäin. Ajatus ei ole se, että teen itse kaiken kerralla eikä kukaan voi auttaa. Delegoinnin myötä olen pyrkinyt ottamaan omaa ajankäyttöä hallintaan. Vaikka olen ihmisenä määrätietoinen, osaan nyt tunnepuolen asioissa lukea ihmisiä ihan eri tavalla.”  Näin toteaa Puuilo Raahen myymäläpäällikkö Henna Koski kehitystään esihenkilönä Xpedion valmennusohjelman myötä. Tässä blogitekstissä avaan toimintaa, joka johti Kosken ja muiden noin neljänkymmenen Puuilon esihenkilön kehitykseen.

Liikkeelle pitää lähteä sieltä missä ihmiset ovat

Esihenkilöiden toiminnalla on suora vaikutus koko henkilöstöön, työhyvinvointiin, työssä onnistumiseen ja koko organisaation ilmapiiriin. Esihenkilö ansaitsee tuen ja työkaluja omaan tärkeään rooliinsa, jotta myös hänellä on eväät onnistua ja voida hyvin. Aidon muutoksen mahdollistavien kehittymispolkujen suunnittelu ja toteutus vaatii paneutumista organisaation arkeen ja haasteisiin. Liikkeelle pitää lähteä sieltä, missä ihmiset ovat, ja kutsua heitä sopivasti epämukavuusalueelle turvallisessa ympäristössä, mahdollistaen vaiheittain oivalluksia, uusien taitojen oppimista ja niiden välitöntä käytäntöön soveltamista.

Minulla on ollut ilo kulkea Puuilon myymäläpäälliköiden, sekä hallinnon esihenkilöiden vierellä heidän johtamisen kehittymispolulla viime kesästä lähtien. Tämä on ollut yhtä lailla oppimispolku itselleni. Olen oppinut tavaratalon arjen vauhdikkuudesta, monipuolisuudesta, sekä esihenkilön tärkeästä roolista hyvän työnteon mahdollistajana.

Oppimisen tuominen lähelle esihenkilöiden arkea

Puuilon henkilöstöjohtajan, Sirkkaliisa Kulmalan mukaan johtajuustaidoilla on aivan keskeinen merkitys Puuilon toiminnalle ja menestykselle yrityksenä. ”Kyky johtaa ja organisoida työtä, sekä kannustaa tiimiä yhteisen tavoitteen saavuttamiseen ovat osaamisia, johon kaikki toimintamme nojaa”, Kulmala sanoo ja lisää: ”johtamisen erityisvaatimuksia juuri tavarataloketjussa ovat työn organisointi ja delegointi, sekä kyky innostaa porukkaa.”

Kulmalan mukaan Puuilon kaikkien esihenkilöiden yhteisellä valmennusohjelmalla haluttiin kehittää esihenkilöiden kyvykkyyttä ymmärtää ja johtaa erilaisia ihmisiä, sekä huomioida tunteiden merkitys johtamisessa. ”Halusimme vahvistaa esihenkilöiden kykyä organisoida omaa ja muiden työtä, oppia delegoimaan, kehittyä kuuntelussa sekä tarvittaessa puuttua ajoissa, tilanteen niin vaatiessa.” Kulmala uskoo, että näiden osaamisten kehittämisellä saadaan Puuiloon entistäkin toimivampia työyhteisöjä, vähennetään vaihtuvuutta ja nostetaan koko yrityksen tuottavuutta ja parempaa asiakaspalvelukyvykkyyttä.”

Mistä onnistunut kehittymispolku rakentuu?

• Valmennuksen kiinnittäminen arkeen: 70-20-10 mallin mukaan työssä oppiminen tapahtuu 70-prosenttisesti työtä tekemällä, 20-prosenttisesti vuorovaikutuksessa ja 10-prosenttisesti koulutuksessa. Meidän lähestymistavassa työn arki on vahvasti läsnä jo valmennuspäivissä ja oppiminen tapahtuu nimenomaan vuorovaikutuksessa muiden kanssa, jolloin oppien käyttöönotto heti valmennuspäivän jälkeen on hyvin luonnollista.
• Koko organisaation sitoutuminen kehittymiseen: Jos yrityksessä halutaan johtamiskulttuurin muutosta, täytyy koko organisaation olla vahvasti sitoutunut siihen. Puuilolla kaikki johtoryhmää myöten ovat olleet vahvasti asian takana ja tukemassa esihenkilöiden kehittymistä. Yhtälailla koko henkilöstöä on pidetty ajan tasalla esihenkilöiden kehittymispolusta ja kaikki työntekijät ovat voineet osaltaan olla tukemassa – ja odottamassa – johtajuuden kehittymistä.
• Paras matka rakentuu eri vaiheista – ja useista pysäkeistä: Esihenkilönä kehittyminen on nimenomaan matka, joka antaa tilaa ajattelulle, kysymyksille, oivalluksille, vaikeuksille ja vastausten löytämiselle. Vaikka matka tehdään osittain yhdessä, on jokaisella kuitenkin oma, yksilöllinen polku kuljettavana. Opit tarttuvat eri tahdissa ja niiden soveltaminen omassa työssä on ajoittain sujuvaa, toisinaan haastavaa. Jokaiselle omanlaista. Vaikuttavin matka kulkee sumujen ja karikoidenkin läpi, koska uuden oppiminen on välillä parhaimmillaan hämmentävää. Näiden yhteisten ja yksilöllisten polkujen kannattelu ja tuki on tärkeä osa valmentajan ja fasilitaattorin työtä.
• Kehittyminen lähtee sisältä: Johtajuudessa kehittyminen lähtee liikkeelle jokaisen yksilön sisäisestä työstä. Harjaantuminen tunnistamaan omia tunteita, ajattelutapoja, reaktioita ja toiminnan motivaattoreita antaa mahdollisuuden tietoiselle muutokselle ja osallistavan johtajuuden työkalujen johdonmukaiselle käyttöönotolle.
• Fokus taitojen harjoittelussa: Taitojen harjoittelu esihenkilöiden aitoja työtilanteita kuvaavilla case-harjoituksilla, ohjatulla reflektoinnilla ja yksityiskohtaisella palautteella mahdollistaa oman toiminnan kehittämisen nopein harppauksin.

Taitojen harjoittelun merkitystä painottaa myös Kulmala: ”Valmennuksen vuorovaikutteisuudella, harjoittelun suurella määrällä, sekä pureutumisella esihenkilöiden omaan toimintaan Peili – analyysin avulla, oli suuri vaikutus päälliköiden kehittymiseen. Harjoitukset tukivat esihenkilöiden kykyä ottaa puheeksi myös vaikeammat asiat, sekä ottaa heti käyttöön valmentava johtamisen mallin.”

Kasvata organisaatiotasi johtamiskulttuuri ohjelmamme avulla

Valmiista ratkaisuista kohti omaa ajattelua

Riihimäen myymäläpäällikkö Andres Reimann myöntää, että rooliharjoitukset eivät lähtökohtaisesti olleet oma suosikki. ”Ne olivat niin kaukana omalta mukavuusalueelta kuin voi olla!” Reimann puuskahtaa. Mutta toteaa perään: ”Kyllä sieltä on tullut juttuja, mitä itse ei olisi edes miettinyt. Huomasin, että ongelmatilanteita voisi hoitaa ja asioita ratkoa toisellakin tapaa. Niistä harjoituksista olen saanut aika paljon irti.” Reimann kertoo alkaneensa miettiä vuorovaikutustilanteita henkilökunnan kanssa eri tavalla ja vaikka hän toteaa olevansa hyvin suorapuheinen ihmisenä, on hän alkanut tietoisesti käyttämään valmentavaa johtamistapaa arjen eri tilanteissa. ”En enää kerro miten työntekijä voisi ratkaista tilanteen, vaan pyydän häntä itse miettimään vaihtoehtoja. Mietin myös enemmän miten tuon palautteen työntekijöille ja miten huomioin työntekijöiden erilaisuuden. Vaikka minulla on vahvat omat näkemykset asioista, valmennus sai pohtimaan niitä uusista näkökulmista.”

Raahen myymäläpäällikkö Henna Koski kertoo kokeneensa erityisen merkityksellisenä valmennuksessa käydyn mallin alisuoriutumiseen tai huolestuttavaan toimintaan puuttumiseen valmentavalla otteella: ”Sain siitä paljon voimia tulevaan, miten valmistautua ja miten ottaa asioita käsittelyyn.”

Kehitystä joka saralla

Valmennuspolku on tuonut myös näkyviä tuloksia. Koski ja Reimann toteavat molemmat, että ohjelman lopussa tehdyn Peili-käyttäytymisprofiilin tulokset osoittivat selkeää kehitystä verrattuna ohjelman alussa tehtyihin. Lisäksi kehittyminen on näkynyt myymälöiden henkilöstötutkimuksen tuloksissa. Tämän vahvistaa myös Sirkkaliisa Kulmala: ”Näimme jo joulukuussa tehdyssä henkilöstötutkimuksessa erittäin positiivisen muutoksen johtamisindeksissä, eli kaikki johtamiseen ja esihenkilötyöhön liittyvät kysymykset kehittyivät parempaan suuntaan! Saimme aikaan keskustelevampaa, kuuntelevampaa ja valmentavampaa johtamistyyliä ja myös henkilöstö on havainnut esihenkilöiden toimintatavan muutokset.” Kulmala lisää, että jatkossa Puuilolla valmennetaan nykyisiä esihenkilöitä lisää erilaisilla ”kertausvalmennuksilla” sekä vuosittain otetaan uusia esihenkilöitä vastaavanlaiseen valmennusohjelmaan mukaan.