Muutos on organisaatioissa tänä päivänä pysyvä olotila. Työyhteisöt eivät toimi enää vakaassa ympäristössä, jossa strategia määritellään vuosiksi eteenpäin ja sitten toteutetaan johdonmukaisesti. Sen sijaan strategiatyö on jatkuvaa, toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja tiimit joutuvat sopeutumaan kiihtyvään tahtiin. Tämä asettaa uudenlaisia vaatimuksia muutoksen johtajille ja muutoksen fasilitoinnille.
Neurotieteilijä ja muutosasiantuntija Hilary Scarlett on kirjoittanut laajasti siitä, miten aivot reagoivat muutokseen. Hänen mukaansa epävarmuus käynnistää aivoissa helposti stressireaktion, joka kaventaa ajattelua ja vaikeuttaa yhteistyötä. Vaikka organisaatio tarvitsisi luovuutta, rohkeutta ja päätöksentekokykyä, juuri nämä ominaisuudet heikkenevät, jos muutosta ei osata fasilitoida ihmisten kokemuksen tasolla. Tästä syystä muutoshankkeet epäonnistuvat usein: tekninen suunnitelma voi olla kunnossa, mutta ihmiset eivät koe tulleensa kuulluiksi tai ymmärretyiksi.
Mitä aivot oikeasti tarvitsevat muutoksessa?
Scarlettin tutkimusten mukaan aivojen näkökulmasta muutoksen johtamisen onnistuminen liittyy ennen kaikkea kolmeen tekijää: selkeys, osallisuus ja merkityksellisyys. Jos muutoksen tarkoitus ja vaikutukset jäävät hämäriksi, aivot täyttävät aukot usein pahimmilla mahdollisilla tulkinnoilla. Jos ihmiset kokevat, että heiltä ei kysytä mitään, syntyy tunne ulkopuolisuudesta ja hallinnan menettämisestä. Jos taas työ ei tunnu kytkeytyvän suurempiin tavoitteisiin tai arvoihin, motivaatio hiipuu.
- Selkeys: Ihmiset kaipaavat tietoa, mutta ennen kaikkea ymmärrystä siitä, mitä se tarkoittaa heidän työlleen.
- Osallisuus: Kun ihmiset kokevat voivansa vaikuttaa, uhkan tunne vähenee ja sitoutuminen kasvaa.
- Merkityksellisyys: Aivot reagoivat myönteisesti, kun työ kytkeytyy arvoihin ja suurempaan päämäärään.
Muutoksen johtaminen osaksi arkea
Perinteisesti muutoksen johtaminen on nähty projektiluonteisena prosessina: määritellään tavoite, laaditaan suunnitelma ja viedään se läpi. Tämä logiikka ei enää toimi, kun muutos ei ole poikkeus vaan pysyvä tila. Organisaatiot, jotka edelleen lähestyvät muutosta “yhden ison projektin” kautta jäävät helposti muista jälkeen.
Tarvitaan uudenlaista johtamiskulttuuria, jossa muutos nähdään luontevana osana arkea. Tämä tarkoittaa, että esihenkilöt eivät voi enää olla vain tavoitteiden valvojia tai raporttien hyväksyjiä. Heidän on oltava merkityksen rakentajia ja keskustelun mahdollistajia. Heidän työnsä ei ole pelkästään kertoa, mitä seuraavaksi tapahtuu, vaan fasilitoida tiloja, joissa ihmiset voivat käsitellä epävarmuutta ja löytää oman roolinsa muutoksessa.
Kolme herättelevää kysymystä organisaatioille
- Onko teillä selkeä tapa johtaa muutosta arjessa vai jääkö muutos irralliseksi projektiksi?
- Tukevatko esihenkilöiden taidot ihmisten aivojen tarpeita muutoksessa?
- Onko johtamiskulttuuri sellainen, että epävarmuudet voidaan kohdata yhdessä?
Muutoksen fasilitointi
Muutoksen onnistuminen ei koskaan ole vain yksilöiden harteilla. Tarvitaan kokonaisia tiimejä, jotka pystyvät toimimaan yhdessä myös epävarmuuden keskellä. Tämä edellyttää tiimin kehittämistä tavalla, joka tukee psykologista turvallisuutta ja avointa dialogia. Tiimit, joissa voidaan kysyä vaikeita kysymyksiä ja haastaa oletuksia, ovat niitä, jotka selviytyvät parhaiten jatkuvasta muutoksesta. Fasilitointi on tässä keskeinen menetelmä. Kun fasilitaattori auttaa tiimiä käymään keskusteluja, asettamaan tavoitteita ja oppimaan yhdessä, muutoksesta tulee jaettu matka eikä yksilöllinen selviytymistaistelu.
Samalla myös esihenkilökoulutus on murroksessa. Yhä suuremmassa määrin esihenkilön on hallittava suunnan näyttämisen ja selkeän viestinnän lisäksi myös fasilitoinnin perustaitoja, kyettävä rakentamaan luottamusta ja pystyttävä tukemaan tiimiä, kun kaikki vastaukset eivät ole valmiina. Tämä on iso kulttuurinen muutos, mutta myös välttämätön, jos halutaan organisaatioita, jotka eivät vain sopeudu, vaan uudistuvat jatkuvasti.
Monessa organisaatiossa strategiatyö jää ylimmän johdon pöydälle. Paperilla strategia voi näyttää selkeältä, mutta jos sitä ei fasilitoida osaksi arkea, se jää irralliseksi dokumentiksi. Tässäkin osallistaminen on ratkaisevassa asemassa: osallistava esihenkilö kääntää abstraktit tavoitteet arjen kielelle ja varmistaa, että jokainen tiimin jäsen näkee, miten hänen työnsä kytkeytyy kokonaisuuteen.
Kun strategia muuttuu keskusteluksi ja yhteiseksi ymmärrykseksi, se ei ole enää vain johdon viesti. Siitä tulee koko organisaation tarina, ja silloin muutos alkaa juurtua syvemmälle.
Lopuksi
Me Xpediolla näemme päivittäin, että onnistunut muutos ei ole vain prosessi, vaan ennen kaikkea ihmisten kokemus. Me autamme organisaatioita kehittämään esihenkilöiden ja tiimien kyvykkyyksiä niin, että ne menestyvät myös jatkuvassa muutoksessa.
Kun muutos ymmärretään aivojen näkökulmasta ja fasilitoidaan viisaasti, se ei ole uhka, vaan mahdollisuus rakentaa joustavampaa, kestävämpää ja merkityksellisempää työelämää.
Kirjoittajasta / Mirjami Sipponen-Damonte:
Olen strategi, fasilitaattori ja neuvonantaja, joka auttaa organisaatioita luomaan selkeyttä, rakentamaan uudistumiskykyä ja kehittämään kulttuuria, joissa ihmiset ja tavoitteet voivat kukoistaa rinnakkain. Xpedion kautta työskentelen kansainvälisesti organisaatioiden kanssa, jotka haluavat tehdä muutoksesta totta – ei vain puhua siitä.
Jos kirjoitus herätti ajatuksia – tai jos teillä on aika uudistaa johtamista, oppimista tai yhteistyötä – jatketaan keskustelua. Autan mielelläni hahmottamaan, miltä seuraava askel voisi näyttää.
